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Como en todo, respetar y utilizar un método adecuado es clave para el desarrollo de los equipos. “Hay que reconocer primero los activos de que se dispone. Después establecer unas reglas básicas de funcionamiento para asegurar la confianza y el compromiso. Y finalmente el método: para establecer la dirección, para planificar y tomar decisiones, para interactuar, gestionar los conflictos, etc.”, argumenta Fernando Corral, director de Recursos Humanos de Deloitte Consulting. |
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Los equipos atraviesan una serie de etapas de desarrollo a través de las cuales van adquiriendo formación y experiencia llegando incluso a un punto en que van siendo capaces de autogestionarse. Las fases más comunes son las siguientes:
Formación: Es la primera y necesaria etapa a pesar de que no sea una fase de trabajo productivo. Hay que formar a los miembros del equipo de trabajo en las técnicas y herramientas útiles para la consecución de los objetivos así como procurar obtener un equipo completo en cuanto a habilidades y conocimientos de sus integrantes. Lawrence Holpp en “Dirija el mejor equipo de trabajo” (Mc Graw Hill, 2003) define esta etapa como “una luna de miel” ya que, “este periodo se caracteriza por el entusiasmo, el ansia y una sensación de poder”.
Confrontación: Es la fase que sigue a la “luna de miel” y donde surgen los enfrentamientos lógicos ya que se contraponen los puntos de vista, se presentan las directrices del trabajo, se establecen las pautas, etc. El papel de la dirección del equipo es, si cabe, más importante en esta fase.
Regulación: A estas alturas el equipo ya tiene un modo de trabajo establecido, los miembros se conocen y se empieza a dar realmente el trabajo productivo.
Rendimiento: Esta es la fase de “sinergia” según Holpp. Aquí el equipo ya está desarrollado y continúa con su crecimiento. Ya es capaz de adaptarse a los problemas sin apenas dificultad y se convierte más en una unidad empresarial que en un equipo de trabajo y los resultados son ya claramente productivos.
Estas fases “ideales” suelen variar según la dinámica que imponga el trabajo o según la dinámica del propio grupo. Pueden surgir reajustes, nuevas incorporaciones, etc.
Organización
Respecto a la organización del grupo de trabajo, ésta se puede realizar de varias maneras. Lógicamente, se necesita un cierto grado de integración y que exista una relación estable en el grupo, pero existen diversas maneras de proceder en este sentido. Las tres más habituales son:
Aislamiento: Relación mínima entre los componentes. Las tareas se descomponen en subunidades independientes y el control se basa en relaciones jerárquicas.
Interdependencia: Las relaciones se maximizan y las tareas se hacen muy dependientes.
Cooperación: Es el más habitual. Las tareas se realizan de manera conjunta y existe un constante apoyo mutuo.
La organización del equipo depende de dos variantes fundamentales: el tamaño y la duración de los objetivos (si es organización por proyectos, de continuo, etc.). Respecto al primer punto, un tamaño grande conlleva la subida de costes para la comunicación y la necesidad de inversiones tecnológicas que lo faciliten. Es recomendable un director más experimentado capaz de hacer frente a los retos que supone dirigir tanta gente. En cambio, un equipo pequeño requiere unos perfiles más generalistas, no tan especializados y, por lo general, la comunicación y la capacidad de autogestión son mayores.
En cuanto a la duración del proyecto, si es corto sólo supone para sus integrantes una contribución parcial que suelen complementar con sus tareas habituales. Lógicamente la integración no llega a ser tan completa y se mantiene al director fijo para todo el proyecto. Si el equipo es de ciclo largo, las personas ya contribuyen a él con dedicación plena, puede haber cambios dentro de los puestos e incluso el director puede variar.
Los equipos de trabajo funcionan a tres niveles distintos según Fernández Losa. Son los siguientes:
Nivel de contenido: Viene definido por el objeto para el que se reúne el equipo. El objetivo es la fuerza dinamizadora del equipo y la que marca su naturaleza y estructura. En este nivel el equipo concreta, además de los objetivos, sus estrategias y métodos para desarrollarlas.
Nivel de procedimiento: Es la organización de los recursos internos del equipo para conseguir sus objetivos. Comprende las normas que fija el equipo y la organización y plan de trabajo que se lleva a cabo.
Nivel socioemocional o afectivo: Aquí se tratan los fenómenos de orden afectivo que surgen de la interrelación personal y comprende aspectos que se suelen vivir con frecuencia pero que no son reflexionados del tipo tono de las intervenciones, intensidad de la participación, etc. En este nivel el grupo debe crear un clima de acogida y confianza mutua, promover la conciencia de grupo, la comunicación, etc.
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“La eficacia del equipo dependerá de la realización de los tres niveles de funcionamiento” |
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Ventajas e inconvenientes que plantean los equipos
El éxito de los equipos de trabajo a lo largo de las últimas décadas se debe, lógicamente, a que aporta grandes ventajas a la empresa. Clemente Talavera, de Aiteco Consultores, lo resume de la siguiente manera: “Permite obtener mejores resultados, al poner en concurso más ideas y creatividad. Los equipos, bien dirigidos, permiten la aparición de sinergias. Mejoran la comunicación, tanto vertical como horizontal”.
En general, los aspectos que siempre se suelen destacar son:
Mejoran la productividad y la calidad al trabajar sobre aspectos específicos con lo cual también se consigue una mayor especialización.
Producen mayores posibilidades de innovación.
Ofrecen mayores facilidades de adaptación al entorno empresarial y posibilitan los cambios en la cultura empresarial.
Difunden y apoyan las estrategias globales de la compañía.
Todas estas ventajas las logran las compañías por la propia dinámica que se consigue al trabajar en equipo. Esta forma de organización fomenta la creatividad, la comunicación, permite focalizar energías y conocimientos a temas específicos, etc. En este punto hay que nombrar un concepto que surge siempre que se habla del trabajo en equipo: la sinergia. La sinergia es un efecto estudiado por la Teoría General de Sistemas según el cual el resultado obtenido de las interacciones entre las partes del sistema es mayor que el que se obtendría de la suma de las contribuciones individuales. En definitiva, el trabajo en equipo es más productivo y por eso se está aplicando tanto en las organizaciones.
Pero no es oro todo lo que reluce y también son muchos los inconvenientes que se han señalado a la hora de utilizar equipos de trabajo. El principal problema que se suele nombrar es que lleva bastante tiempo organizar el equipo y conseguir que resulte productivo. Como es lógico, este gasto de tiempo conlleva gasto de dinero. “Es un trabajo difícil. Generalmente se cree que trabajar en equipo está al alcance de cualquiera, pero se desconoce que es un proceso largo y complicado”, señala Clemente Talavera.
Otros inconvenientes son la excesiva especialización del equipo y la pérdida de la visión de conjunto de la compañía, la dificultad de obtener resultados trabajando con gente de muy diversos ámbitos, y, como se verá más adelante, la falta de apoyo de directivos. “Los directivos muchas veces desconocen las fases de desarrollo de un equipo y, por tanto, como actuar ante ellas. Muchos equipos no pasan de la fase de conflicto (storming) al pensar el directivo, que la situación se le va de las manos”, concluye Talavera, de Aiteco Consultores.
Otro problema habitual es el surgimiento del conflicto en el grupo. Las causas son múltiples: de comunicación, de empatía entre sus miembros, de dinámica de trabajo, etc. Manejar estos conflictos resulta esencial para la marcha del proyecto y, en opinión de los expertos, puede ayudar a fortalecer al equipo si es gestionado de manera adecuada. Por ejemplo, puede ayudar a elevar el liderazgo, estimular la generación de nuevas ideas, ayudar a tomar conciencia de los problemas y necesidades del equipo, etc. En definitiva, el verdadero problema que surge ante los conflictos es si se intentan evitar u obviar porque la clave del éxito es afrontarlos de manera adecuada.
Tipos de equipos de trabajo
Los equipos de trabajo varían mucho según la empresa en la que se den, sus objetivos, etc. En la actualidad se habla principalmente de dos tipos: equipos autodirigidos y equipos de alto rendimiento que se analizarán más adelante. Existen otras clases que obedecen a distintas funciones. Esta es la tipología que establece Aiteco Consultores:
Círculos de calidad: Se denomina así a los formados por un pequeño número de trabajadores que realizan su actividad en un mismo área, junto a su supervisor y que se reúnen voluntariamente para analizar los problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. Los propios miembros del círculo escogen los problemas a tratar y pueden colaborar con asesoramiento externo. La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo y es posible que otro miembro distinto coordine las reuniones.
Equipos de Progreso: También se les denomina “equipos de mejora” o “de desarrollo”. El directivo les reúne de forma no voluntaria con el propósito de llevar a cabo alguna acción. Cuando el objetivo se alcanza, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a diferentes áreas y por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel.
Equipos de Procesos: La gestión de procesos está en auge. Estos equipos se centran en un proceso específico con el objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o directamente efectuar un cambio total. Son equipos interfuncionales que suelen estar dirigidos por los propios directivos.
Aparte de estos, ya se ha señalado que los equipos más en boga actualmente son los autodirigidos y los de alto rendimiento.
Los equipos autodirigidos se conocen también por “autónomos” o “autogestionados”. Son grupos de empleados que gozan de capacidad para tomar decisiones en su trabajo, operan con poca supervisión y tienen la capacidad de realizar contrataciones, repartir primas o aumentos de sueldo, finalizar contratos... y toda esa serie de tareas que suelen estar en manos del supervisor. Por lo general, la autoridad en estos grupos se ejerce de forma rotatoria aunque la mayoría es la que decide en el último término. Sin duda, este es un tipo de organización muy avanzada que exige una cultura de la participación bien asentada y, más aún, un alto grado de confianza entre directivos y empleados.
El otro modelo mayoritario y cada vez más en auge es el equipo de trabajo de alto rendimiento. Estos grupos (que también pueden ser interfuncionales, de procesos, etc.) se pueden definir en general como un conjunto de empleados que se ocupan de mejorar el rendimiento dentro de unos parámetros de responsabilidad y autoridad definidos.
En cualquier caso, todos los equipos efectivos deben tener una serie de características:
Metas claras: Comprensión de los objetivos y de la forma de llegar a ellos.
Habilidades oportunas: El personal de los grupos debe cumplir unos requisitos establecidos que posibiliten realizar las tareas necesarias.
Confianza mutua entre sus miembros.
Compromiso unificado: Los integrantes deben mostrar lealtad y dedicación al equipo.
Buena comunicación: La comunicación resulta esencial en cualquier proceso de gestión actual y más entre los equipos que tienen una de sus bases de éxito en la comunicación.
Habilidades de negociación: En las tareas del equipo son habituales los reajustes según evoluciona el proceso, las diferencias entre los puntos de vista de los miembros, etc. En definitiva, ser un hábil negociador es una de las claves de la supervivencia en un grupo.
Apoyo interno y externo: El resto de la organización debe ayudar y contribuir a que el grupo pueda desarrollar su labor en condiciones. A su vez, el apoyo dentro del grupo también es esencial.
Liderazgo apropiado: Si un equipo no es bien gestionado y liderado sus posibilidades de triunfo son escasas. El líder interviene en todos los aspectos anteriormente citados.
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